真爱集团有限公司始创于1995年，总部位于中国小商品城—义乌，注册资本53588万元，资产规模达100亿元，占地面积1000多亩，员工4000余人。真爱集团多年来秉持行业领先、科技先行、品牌引领三大发展战略，历经十八年跨越式发展，形成了以毛毯家纺、差异化纤维、房地投资、电子商务等四大产业板块。

2013年集团实现制造业经营收入20亿元，进出口经营总值2亿美元，房地产开发面积近两百万平方米，已发展成为拥有30家控股和参股企业的多元化大型民营企业集团。集团旗下浙江亚星纤维有限公司等三家子公司被认定为国家级高新技术企业，拥有“真爱美家”“真爱”“心爱”“亚特”等多个知名品牌，先后获得“中国名牌产品”、“中国驰名商标”、“国家免检产品”、“国家免验”产品、“浙江省著名商标”、“浙江省名牌产品”等创牌荣誉和成果。

集团公司坚持“以人为本”理念，努力营造“让世界充满真爱”的浓厚氛围。先后设立了“爱心基金”、“党群基金”、“创新基金”等三大基金。

真爱集团创始人，集团董事长郑期中先生，荣获了全国优秀乡镇企业家、浙江省质量管理先进工作者、金华市十大杰出青年等荣誉称号，连续三届当选了金华市人大代表。

首先，战略是个宏观的概念，企业的发展离不开战略，不管怎么去制定，它都是需要落地的，能落地的东西才能有效的去实施。那么从公司战略的制定再到实施，中间需要很多衔接的东西。那是什么，一、就是绩效目标的制定到实施，因为有效绩效能够帮助战略落地的，二、人才梯队发展等一系列体系连贯起来，因为人力资源是企业的第一资源；

我们公司从中层到基层再到一线员工，人员的稳定性是很高的。从集团下面的子公司来看，中层的离职率是非常低的，一线员工的流失率跟北上广的一些劳动密集型企业也是要好的多。据不完全统计一线城市劳动密集型企业最高的流失率会达到100%-150%/年，但我们真爱的综合流失率还不到50%，这是一个比较好看的数据。

企业里岗位一旦空缺以后，首先考虑的是内部人员的培养晋升，其次考虑外部人员引进。那么，因为不管是从内部晋升还是从外部引进，各有不同的优势和劣势的，如果从内部晋升，内部晋升的要素从几个方面来考虑，知识、绩效，年资，专业，契合度，价值观、个人特质、个人的发展潜质和在企业所做的贡献。

那么外部引进人才有好处也有坏处，好处是他会有一些不同的思想、理念和工作技能带到公司里面来，但风险也是很明显的，当人员入职后不能与企业文化融合，价值观、工作方法不接受，员工都很难在这个平台上发挥应有的价值，还有就是企业对新进人员期望太高，认为即然是职业经理人，不管专业也罢，能力也罢，都要求很高，一旦新进人员达不到企业的要求，不能快速的创造业绩，解决企业的问题，就认为与岗位的不匹配，员工就有很大的工作压力，那么这样员工就会与企业合作出现问题；

一些企业的职业经理人入职以后，为什么有一部分离职了呢，除刚才讲的，还有就是包容问题，很多企业的老员工的本位主义还是很严重的。因为外部人员过来以后，他首先考虑的是我要快速做出成绩，如果做不出成绩，那么他的价值也就无法体现了。这会导致两种结果，要么公司把你优化掉，要么自己离职。还有就是为什么内部员工对外部人员的看法是比较抵触的呢，一个原因就是外部人员进来薪酬高，但做的事情呢没有明显的差异或没有成绩。

实际上很多外部人员进来都是想做事，但未必能真正做好事，问题在于新进人员制定的方案能不能得到公司的认可，如果得不到公司的认可，员工的工作积极性就下降了。没考虑公司的战略，文化，价值观的因素，就想把之前的经验和方式方法复制到新的单位来，这就形成了一个问题，公司现在不接受你这一套，在没有把公司的情况了解清楚的情况下，急于求成，这样是不符合做事逻辑的。

人员招聘在企业风险管理里面是很重要的一项，现在外部的一些企业应用了一些比较先进的招聘工具，包括基于胜任力模型招聘、招聘渠道多元化、性格测试、面试的辅助工具、小组面试、人员的背调，在原有的基础上有了很大的拓展。

你要做招聘，首先有个前提就是为什么要做招聘？要么是企业战略调整，要么就是人员流失之后岗位空缺。其次就是你要清楚的建立起在企业里各个岗位的任职资格体系，岗位模型。如果你没有这些东西，凭感觉去招人是很容易失败的。

第二个就是企业需要一个什么样背景的人才，就要通过不同的方法去招聘，是走猎头，还是从同行那里挖，还是内部培养的，这就是人从哪里来的问题。

再一个就是挑选简历的问题，很多企业在去邀约面试的时候，对候选人没有进行相关的了解，比较草率，这样会让求职者觉得不够尊重和重视，那么同样候选人自然也不会重视公司了。如果你在邀约面试之前对候选人进行需求的调查，进行职位匹配度的分析，那么结果就会是完全不同了。

在招聘时，用人部门和人力资源是有不同分工的，面试时不但要层级对等，而且还要专业对等，否则没有办法了解候选人的知识和能力，现在大部分企业对中层和高层这块都采用单人面试，这里就存在问题了，最理想的是由不同部门、不同层级人员组建一个团队，因为他们每个人所站的立场是不一样的，职能也不一样，通过多人对候选人进行一个综合的测评，能提高招聘的成功率。

这里还要提到一点，对于人员测评，部分企业是过于崇拜化了，太过于依赖测评，很容易被误导，把真正优秀的人员给排除掉，所以我认为测评只能作为一种参考依据。

对于新员工的入职，我们真爱从上至下都是很重视的。在员工来入职前的10天，我们这边就已经开始准备，对各个部门发下通知协调，需要各部门配合做些什么，比如说用人部门需要准备什么，办公室、IT部门、人力资源部要提前通知，如果没有的就需要请购，那员工入职当天，先把入职手续办好，就进入培训。公司会安排人员带新员工熟悉公司环境和人员。在培训结束后，新员工才会回到自己的岗位上。在这段期间里，会跟部门主管有多次的沟通，公司不但时刻关注员工的工作环境适应和生活情况、还会尽可能帮助新进员工熟悉更多的业务流程和人员。

我们这么做呢，第一体现的就是尊重、真诚，其实人力资源也是在为公司做营销和服务，在人员引进，也在为公司做品牌；第二是让他能够很好的了解团队，尽快融入到团队中来，这样才能得到更多伙伴的帮助，尽快了解业务、流程和展开工作，这样新进人员才不会有孤独感，总之，一个新进员工进入公司，第一就是尊重，第二是认可，还有一点是公司要帮助他排解后顾之忧，只要这些方面做好了，这个员工就能很快的进入工作状态。

万变不离其中，首先就是一个流程问题。制度的变更，有些制度国家是有法律的规定的。有些企业做得比较粗的话，是制定完成以后通过员工代表大表讨论和评审。但我们真爱不是这么做的，比如说今年的薪酬体系的优化，大概分为以下几步：

1.基层沟通，了解员工期望值和存在的问题；
2.中层，高层，还有核心团队做沟通，提出合理化的建议；
3.汇总收集开会讨论，基于收集的意见，并根据公司的实际情况，做第一次修改；
4.发布新制度，对新制度进行二次的意见收集；
5．员工代表大会讨论、会签； 6.二次修改，走OA流程；
7.审批、发布、试运行。

这里面为什么会多次反复地去收集意见和讨论呢，我们就是要通过多方的专业，非专业的角度去进行分析，因为制度制定出来后，是需要全体员工共同执行和遵守的，充分尊重每个人的意见，只有大家都达成共识，这样的制度才能得到有效的执行和落实。

还是一句老话，员工进入公司，首先要尊重他，不管是他是一名操作员，还是厨房阿姨，只有员工融入这个团队，才能谈未来发展的问题，让员工留下来的意愿和基础才有。

其次是每一个岗位都是要建立人才发展体系，绩效体系，培训体系和职业发展通道的，这几个体系相结合，让员工知道自己有什么通道，能接受到怎么样的培训，看到发展的前景。

员工在一个工作岗位上多年没有调整（不管是晋升、调级、调薪），要对这个岗位进行适当的调整和晋升，否则员工是看不到希望的，然后又把他们流失的人员招到自己公司里来，假如一个员工3年不调薪，5年不晋升，但这不是决对的。那他即使不离职，工作的主动性、积极性、创新性也会下降，走了之后就到我们竞争对手那里去了，然后竞争对手流失的人员就到我们这里来了，还担任了更高的职位，拿着更高的薪水。

所以说，一个健全的，合理的体系是一个企业做大做强的基石。